Podsumowanie kadencji dyrektora Narodowego Centrum Nauki

W związku z upływem mojej czteroletniej kadencji dyrektora Narodowego Centrum Nauki i zakończeniem mojej misji chciałbym gorąco podziękować wszystkim, którym leżało na sercu działanie NCN – tym, którzy te działania wspierali, a także tym, którzy w dobrej wierze je krytykowali. Agencję tworzyliśmy z myślą o jak najlepszym służeniu polskim naukowcom w obszarze finansowania badań podstawowych.

Zdaję sobie sprawę, że nie spełniliśmy wszystkich oczekiwań środowiska naukowego, ale niejednokrotnie wynikało to z naszych ograniczonych zasobów, a także z konieczności dokonywania nieoczywistych i trudnych wyborów spośród różnych możliwych rozwiązań. Uważam, że mimo wszystkich słabości, udało nam się przez te cztery lata stworzyć nowoczesną agencję grantową, działającą zgodnie z najlepszymi praktykami światowymi, która będzie nadal dobrze służyć polskiej nauce. Poniżej krótkie podsumowanie tego co, moim zdaniem, osiągnęliśmy w ciągu ostatnich czterech lat.

Andrzej Jajszczyk

1. Rozdzielenie ponad 4 miliardów złotych środków publicznych. Sprawnie obsługiwaliśmy ogromne rzesze interesariuszy. W czasie trwania mojej kadencji otrzymaliśmy prawie 50 tysięcy wniosków o finansowanie, powołaliśmy ponad 27 tysięcy ekspertów i przyznaliśmy prawie 9 tysięcy grantów, które na bieżąco obsługujemy (przelewanie środków, aneksowanie, kontrola i ocena). Opiekowaliśmy się także 11 tysiącami  projektów,  którym  finansowanie przyznano w konkursach prowadzonych przez MNiSW. Ocena jakości naszej pracy wiąże się z obietnicą znacznego zwiększenia, od przyszłego roku, środków na finansowanie projektów badawczych w zakresie badań podstawowych.
2. Przygotowanie i prowadzenie jedenastu rodzajów cyklicznych konkursów, w tym jednego wspólnie z NCBR oraz jednego z niemiecką agencją DFG. Konkursy te odpowiadają na zapotrzebowanie naukowców na różnych etapach rozwoju kariery naukowej. Grupy konkursów są ogłaszane regularnie co kwartał, a ich częstotliwość odzwierciedla wielkość posiadanych środków i potencjał zgłoszeniowy naukowców. Dwuetapowa ocena wniosków w konkursach, których wyłącznym organizatorem jest NCN trwa pięć miesięcy (od zakończenia zbierania wniosków do ogłoszenia decyzji), co jest świetnym wynikiem na tle agencji z innych krajów (np. amerykańska NSF proceduje 70% wniosków w czasie nie dłuższym niż 6 miesięcy, a europejskie ERC osiąga wynik 50% wniosków obsłużonych w czasie nie dłuższym niż 12 miesięcy). W trakcie prac nad konkursami musieliśmy rozstrzygnąć liczne problemy prawne i dokonać niełatwego niekiedy wyboru rozwiązań biorących pod uwagę z jednej strony wygodę wnioskodawców i grantobiorców, a z drugiej — uwzględniających możliwości realizacyjne wynikające z ograniczeń prawnych, a także ze szczupłości naszych kadr.
3. Zbudowanie sprawnie działającej instytucji, dobrze gospodarującej publicznymi środkami. W NCN zatrudniamy obecnie 110 osób. To wielokrotnie mniej w stosunku do zakresu obowiązków niż w podobnych agencjach na świecie. Na przykład, na jednego zatrudnionego w NCN, NSF, ERC i DFG, przypadało rocznie, odpowiednio:  104, 20, 25 i  27 nowych wniosków grantowych. Każdego roku wykorzystywaliśmy praktycznie całą dotację celową przeznaczoną na finansowanie nauki (w ubiegłym roku wykorzystaliśmy 99,94% budżetu). Warto podkreślić, że NCN jest agencją, która rozpoczęła działalność „z marszu” — NCN formalnie powstało 1 października 2010 r. jako instytucja bez zasobów kadrowych, siedziby, wyposażenia i procedur, a już 15 marca 2011 r. zostały ogłoszone pierwsze konkursy. Niewidoczne z zewnątrz, ale ważne z punktu widzenia jakości funkcjonowania instytucji, są struktura biura i różnorodne procedury wewnętrzne. O rozmiarze pracy związanej z tworzeniem agencji świadczy m.in. to, że przez cztery lata podpisałem 219 zarządzeń dyrektora. Pracownicy biura brali także aktywny udział w pracach różnych organów, w tym Sejmu, mających na celu lepsze dostosowanie prawa do potrzeb naukowców.
4. Wprowadzenie dobrych praktyk związanych z oceną wniosków i prowadzeniem badań naukowych. Dbamy o unikanie konfliktu interesów i eliminujemy z grona współpracujących z nami ekspertów tych, którzy wykonują  nierzetelnie  powierzane im zadania. W uznaniu naszych działań zaproszono nas do reprezentowania całej Europy na corocznym (2013) posiedzeniu Global Research Council, gdzie przedstawiliśmy swoje doświadczenia w tym obszarze.
5. Ograniczanie wymagań biurokratycznych. Wnioski grantowe są elektroniczne, a wymagana wersja papierowa nie przekracza 6 stron, z jedną pieczątką instytucji i jednym podpisem. Wkrótce wprowadzimy nowy, uproszczony w stosunku do dotychczasowego formularz umowy o finansowanie projektów badawczych.
6. Staranne gospodarowanie publicznymi funduszami. Finansowane projekty podlegają kontroli pod kątem zgodnego z założeniami i prawem wykorzystania środków publicznych, przy dopuszczonej, zrozumiałej w przypadku badań naukowych, elastyczności. Całkowite koszty NCN (w tym wynagrodzenia i koszty pobytu ekspertów, płace, wynajem powierzchni, działania promocyjne) nie przekraczały rocznie 3,5% całości budżetu, a koszt płac był zawsze znacząco niższy niż 1% budżetu.
7. Budowa wspaniałego zespołu kompetentnych i przyjaznych ludzi. Struktura organizacyjna odzwierciedla szczupłość środków, które możemy przeznaczyć na płace, ale stara się też odpowiadać na potrzeby naszych interesariuszy. Stąd utworzenie komórki kompleksowo obsługującej ekspertów czy punktu informacyjnego dla wnioskodawców. Duży wysiłek włożyliśmy w podnoszenie kwalifikacji personelu, zapewniając w sumie około 300 szkoleń indywidualnych i 14 grupowych. Prowadzimy politykę przyjazną pracownikom, w tym młodym rodzicom (od początku istnienia NCN pracownikom urodziło się 31 dzieci).
8. Zbudowanie transparentnego środowiska informacyjnego, obejmującego stronę www, raporty z działalności i wszechstronne statystyki, spotkania z naukowcami oraz teksty w czasopismach (tylko dyrektor opublikował 25 artykułów nt. NCN). Prowadzimy spójną politykę informacyjną i wizerunkową, na przykład realizując pomysł muzycznych nazw konkursów, organizując Dni NCN, przyznając coroczną Nagrodę NCN finansowaną przez firmy (w trzech kategoriach). Stworzyliśmy wyrazistą markę Centrum.
9. Umiędzynarodowienie procesu oceny wniosków o finansowanie. Następuje systematyczne zwiększanie udziału recenzji zagranicznych w ogóle recenzji zlecanych przez NCN w drugim etapie oceny wniosków o finansowanie. W dwóch ostatnio rozstrzygniętych grupach konkursów udział recenzji zagranicznych wynosił 67% (OPUS, PRELUDIUM, SONATA) i 96% (MAESTRO, HARMONIA, SONATA BIS) wszystkich recenzji. W pierwszym przypadku były to 2793 recenzje zagraniczne, a w drugim — 713. W konkursie SYMFONIA powołuje się również międzynarodowe zespoły ekspertów oceniających wnioski w czasie posiedzeń na terenie NCN.
10. Zbudowanie mocnej, międzynarodowej pozycji NCN. Centrum reprezentuje Polskę w Science Europe, organizacji zrzeszającej agencje grantowe i instytucje badawcze naszego kontynentu. Wyrazem uznania dla naszych działań na tym forum było powierzenie organizacji Zgromadzenia Ogólnego SE w Krakowie, pierwszy raz odbytego poza Brukselą, a także wybór dyrektora NCN do Rady Zarządzającej SE (niestety to stanowisko stracimy z końcem mojej kadencji, ponieważ dotyczy ono konkretnej osoby, a nie instytucji, a jednocześnie osoba ta musi kierować organizacją). NCN podpisało umowę o współpracy z niemiecką agencją DFG, co doprowadziło później do przygotowania i ogłoszenia wspólnego konkursu grantowego BEETHOVEN. Uczestniczymy w licznych inicjatywach europejskich w ramach programów takich, jak ERA czy JPI. W zaawansowanej fazie przygotowań jest program Quant-ERA, w którym po raz pierwszy w historii tych programów polska instytucja (NCN) będzie koordynatorem. W ramach prac związanych z naszym udziałem w dzieleniu funduszy europejskich z programu POWER powołaliśmy w NCN odpowiednią komórkę organizacyjną.

Oczywiście wymienione wyżej sukcesy są wynikiem zbiorowego wysiłku wielu osób.